9.第三节拐大弯，不拐死弯（1）

执行一定得到位

看准方向，然后拐大弯，不要临时拐急弯—重点尚不在于拐弯的耐心与韬略，更在于对大方向以及这一方向下种种障碍的关照和体认。联想在每次转弯的时候都能顺利通过，柳传志总结出两点经验：

一、制订的战略有一定的科学性；二、执行一定得到位。

柳传志所谓的“科学性”的内涵很务实，就是在战略制订的时候能够把有可能预见到的东西预见到，然后再向着预见要做什么事的方向走时，选择对要走的基本路线。

2001年，联想的业务进行分拆。柳传志把分拆的每个步骤都研究得很透彻，又辅之以强悍的执行能力。几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍有条不紊地进行分拆重组。

联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。执行能力是非常重要的。因为很多事都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。

联想做事是很决绝的，从来都是说什么是什么，不定则已，如果有定下来的制度就一定要做到。柳传志说，在联想企业文化里边有不许迟到的规定，一旦迟到就罚站，这样一个规定一做就坚持执行了十几年。杨元庆曾回忆说不单自己被罚站过，连柳传志本人也被罚站过。

收购ibm个人电脑

1990年，联想开始计划推出自有品牌电脑。1992年出现国际品牌电脑大兵压境的严峻形势，柳传志带领联想打出“民族工业”的大旗，立志做自己品牌的机器，随后迅速壮大成为国产电脑品牌的龙头老大。

全球化竞争不可避免，联想品牌的国际化势在必行迫在眉睫。大体而，任何一家的企业国际化无非就是两条路：一、买下既有的国际品牌，自己作为大东家就自然就国际化了；二、自己亲自动手到国外建工厂，铺渠道，做营销，卖产品，一步步来打造国际化的产品和品牌。两者各有利弊：直接买，一手交钱一手交货，效率高，但面临企业融合的压力。自己动手打造国际化的产品和品牌，战线长，耗费大，但稳扎稳打，比较牢靠。

如今的联想肩负民族计算机产业走向世界的重任，在中国备受瞩目。联想的国际化道路极具魄力，这是联想高层对国内外政经环境的周详考辨，审慎决定的结果。

2004年12月8日，联想用12。5亿美元收购了ibmpc（个人电脑），其中现金支付为6。5亿美元，6亿美元以联想股票作价。

ibm（internationalbusinessmachinescorporation），国际商业机器公司，成立于1911年，美国总公司在纽约州阿蒙克市，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司；拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。世界经济不断展，现代科学日新月异，ibm始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品引领全球信息产业的展。

联想并购ibmpc，其实是ibm率先抛出橄榄枝的。最初的时候，柳传志和杨元庆都觉得不可思议，觉得是天方夜谭。原因其实很简单，ibm足以称得上人类历史上最伟大的工商企业之一，而它的历史就是一部计算机的历史，而联想方才20岁。

双方聘请业内顶级中介公司，全面分析联想对ibmpc业务整合的可能性。听取各方意见之后，联想内部经过反复讨论，沙盘推演了近3年，才最终决心干下去。ibmpc业务除了亏损，几乎能给予联想所有想要获取的要素，包括品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务和技术专利等。

联想在国际化的道路上显示出了一个中国企业应有的魄力。在柳传志的主导下，把高层管理团队的主导权主动交给来自ibm与戴尔的团队，果断地把公司总部搬至美国。