8.第二节建班子、订战略、带队伍（4）

如果联想集团要想继续稳定走下去的话，柳传志认为对杨元庆个人而，挑战主要体现在学习能力上。对于在中国如何搞好一个制造企业，杨元庆已经积累了相当丰富的经验。但对于走到国外去，管控一个国际性企业，对他即使不是一个全新的课题，也是一个相当新的课题。

数年过后，当65岁的柳传志宣告复出，杨元庆出任联想集团ceo时已经胸有成竹：

在过去的几年中，我们把这些问题都看清楚了，心里面有底了。今天我对自己是充满信心的，我觉得我会比这个行业里的任何ceo都做得好。

“斯巴达克方阵”

联想一直在高速展之中，市场越做越大，产品越来越多，一批批新员工步入联想的大门。他们选择了联想，与联想共展。柳传志曾说：

联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能订战略的人。

三种人才有高下之分，但都需要挥他们各自的潜能。如何打造出一个强有力的战斗团队才是一家企业能否取得成功的关键所在。古希腊军队在作战时，重装步兵身穿防护盔甲，戴头盔，手持圆盾，肩并肩紧密地排列在一起；前排士兵放平长矛向前，后排把长矛架在前排士兵肩膀之上，这就构成一面矛墙。他们会踏着准确的步点向敌人步步紧逼。这就是斯巴达克方阵，讲求的是团队作战。

2009年9月，柳传志重新出任联想控股董事长。老将重出江湖的一个重要任务还是带好队伍。柳传志说，如今的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合。这是值得庆贺的，各个都是高素质的精兵强将，但柳传志还是担心—这只是结合，还不是一支真正的“军队”，还不是一个“斯巴达克方阵”。

我下定了决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。

联想的理想和愿景堪称伟大—以产业报国为己任；要值得信赖，并受尊重；做到多行业领先；在世界范围内有影响力；国际控股。那么，为实现这些愿景和理想，最重要的工作是什么呢？柳传志说，最重要的就是内部磨合。

2001年，时年57岁的柳传志把联想的业务分拆为联想集团和神州数码，分别交予杨元庆和郭为两个接班人打理。为平衡杨元庆和郭为两位爱将之间的关系，柳传志特意提拔朱立南来操盘。这次分拆大获成功，朱立南一举成名，位列影响联想的10大人物。柳传志称朱立南是“又一位少帅”。朱立南做事干练到位，分别与杨元庆、郭为两人私交甚好，目前是接班柳传志的热门人选。

柳传志曾经说：“小公司做事，大公司做人。”在用人方面，联想过去都是以培养激自己的干部为主。到了2003年，联想出现了“空降兵”赵令欢。赵令欢进入联想控股，担任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，使得联想在短时间内迅速打开局面，在收益上大获成功。“空降兵”在柳传志看来有两大特点：一有国际视野，二有专业背景。柳传志充分地肯定了“空降兵”的作用：“没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。”当然，毕竟是空降而来，需要在企业文化的磨合上多加留意，其中最主要的是核心价值观和方法论的真正认同。如果在这一点上达不成一致就会坏大事，甚至会让联想的事业功亏一篑。