三、速度战略已进入商业模式竞争阶段（2）

众所周知，中小企业发展尤其强调的是速度，行动的速度要快，落实和执行的速度更要快，只有做到速度很快，才能创造企业的伟大传奇，特别是在互联网非常普及的今天，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越短，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。确实，当某一个商业机会来临时，或者是伟大的商业创意产生时，企业经营者必须快速反应，利用这样的机会，企业的发展极有可能成为行业的隐形冠军。因为在商业行为或经营决策中，如果企业经营者能迅速出击，必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。

经研究发现，中小企业之所以能够快速地抓住商业机会和应对各种危机，源于其船小好掉头。反观大企业，由于规模庞大，行动迟缓就在所难免了，这也正是中小企业充分利用速度战略战胜大企业的一个有效举措。对此，美国《哈佛商业评论》对世界500强企业研究后认为，大企业迟缓的一个重要因素就是患上大企业病，那么什么是“大企业病”呢？大企业病就是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。主要表现为：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信号失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散……从大企业病的表现特征我们不难看出，大企业病在中国企业中非常普遍，特别是在20世纪90年代，“大企业病”一直是中国企业的普遍现象，尽管近几年随着市场经济的逐步深入，“大企业病”有所缓和，但整体来说“大企业病”的现象仍然十分严重，后遗症问题同样使很多企业经营者感到非常棘手，面对如此难题，“大企业病”该如何解决呢？对此，张瑞敏认为，首先必须找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。如海尔集团，海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕，日清日高”--其实核心就是每个人都有自己负责的事项，尽量避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机--实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月都有中层干部“下课”，调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。确实，快鱼吃慢鱼最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例。想当初，格兰仕创始人梁庆德运用速度来抢占微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠尔浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），仍然用一周一次大型促销的方式，以极端的价格战略，使岘华毫无招架之力--因为当时岘华的促销从报批到落实需要2～3个月的时间，而梁庆德把速度战略用得炉火纯青，从而打败了竞争对手惠尔浦。此战@后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业更是比比皆是。