三、速度战略已进入商业模式竞争阶段（8）

ZARA只有15%的服装是预先订购的，资料显示，75%的企业就近生产，用卡车运送，到卖场的时间在两天之内。在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运输，叫不惜工本，一日千里。运送模式中有两个物流中心，一个在中美洲，一个在西班牙。为什么这么做呢？他们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来，等季节转变了，ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过50%，投资了1亿欧元到这些物流中心，其目的是加快了发展。看一下零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。

以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7%，H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业的平均值是3到4次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。

高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，就是为了加快信息反应速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间，ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本、对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统称为ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。（本案例来源：中国服装款式网，作者：郎咸平）

毋庸置疑，我们全国上下都认为纺织行业是夕阳产业，大家有没有想过这想法是错的？西班牙出现了ZARA这家公司，ZARA的业态是缝纫机式的业态，和我们中国的纺织企业相比，它的工艺是极其落后的。这么落后的工艺，不但超日赶美，而且赶上欧洲，人家是怎么做到的？因为他完全把握了纺织行业的本质问题。中国纺织企业的前导时间是180天，他们是12天。他们就用这个办法，把握事物本质，精益求精，一步一个脚印，做好企业该做的本分。夕阳行业应该怎么办呢？我们提出的办法就是产业升级，搞科技化@、电子化、资本化。对此，郎咸平认为，如果搞了这三化，则越做越失败。纺织行业如果搞品牌战略呢？郎咸平说哪一个企业想搞品牌战略最终一样会失败，因为品牌本身是一个结果，而不应该是一个目标。