100.冯仑和他的朋友们（11）

冯仑认为，企业战略的重要性还体现在反周期能力上。***国内外的经济规律显示，一家企业要长久展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”经济周期，平安度过周期性出现的萧条期。房地产是一个特殊的行业，产品周期长，一般都要经过经济低潮期，在经济低潮期开商所受的打击最大，所以必须要通过商业模式的创新来缩短经营周期，将经济周期的影响降至最低。

冯仑对反周期能力作了如下解释：“反周期能力，具体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。”

2008年3月26日《厦门商报》刊登的冯仑文章《楼市明年步入理性生长期》写道：

对于一家公司而，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。

照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时作准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地”。

房地产业的商业周期与宏观经济、政策环境有着密不可分的联系。经典的商业周期一般在7年左右，在7年时间里，企业要经历萧条、复苏、繁荣、衰退等四个环节。万通在20年的展过程中，经历了两个经济周期。第一个经济周期为万通提供了良好的机会，使万通完成了资本的原始积累。在第二个经济周期，万通在北京做了一些好的项目，赚了很多钱。

冯仑看到，很多和他一起做房地产的公司死于经济周期中的萧条期，对它们的遭遇表示同和惋惜，同时也看到了经济周期对房地产公司的影响，所以他总想着要找一个方法尽量减少经济周期带给万通公司的打击。

如果一个公司随着经济周期来回上下波动，这一波赚钱了，下一波又赔进去，再下一波再捞一些回来，那么公司要保持持续稳定的增长几乎是不可能的。冯仑清醒地认识到了这一点，他认为公司要展，必须把反周期的问题解决好——在繁荣之后怎样应对萧条，在萧条来临后怎样从容面对复苏，政策周期、经济周期、企业周期、产品周期，这几个周期必须配合好，企业才能平稳地展下去。

万通实现真正的企业化，并确定自己的战略，并不是一帆风顺的。最初，万通在经历一系列扩张、分家等事后，万通度过了几年的蜇伏期，然后才逐渐走上正轨，进入平稳的增长期，特别是2002年以后，万通找到了展的新方向，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其按照一个现代公司的模式经营成了万通面临的最主要工作。面对各种各样的困境和变化，万通的策略都透露了一个“让”的哲学，居安思危，避实就虚，这样才让万通安全地走到了现在。

第6节兼具“龟兔之长”

有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子，另外一个很稳健，像乌龟，这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。

——摘自冯仑文章《坚定战略，让万通汲取龟兔之长》

战略对一个企业的重要性是不而喻的，很多企业也都意识到了这一点，但如何针对企业的特点制定切实可行的战略，对很多企业来说仍是一个不小的挑战。冯仑和万通在这方面做得比较成功，他的成功经验可以为很多正处于彷徨阶段的企业提供有益的帮助。

冯仑第一个成功的经验是“用必然性驾驭偶然性”。很多人抱怨说，别人成功是因为得到了某种机会，如果那种机会降临到他的头上，他也一定会成功的。他们的做法是对机会的误解，机会只是一种偶然性，它顶多在创业者的初始阶段起作用。当企业逐渐步入正轨后，机会不但不再重要，反而可能是陷阱。很多企业的成功并非偶然，而是必然，只是别人看不见或者不愿看见这种必然而已。冯仑在《决胜未来的力量》中说道：