61.第八章数字化经营（3）

“e”露锋芒

沃尔玛向全球起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。***其他竞争对手被迫降低价格，改进服务，而供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。当时的太平洋联系公司总经理埃尔利·特齐安预：就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变零售业的局面。这个设在加利福利亚科罗纳的公司同样也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。

重新塑造

就像马具制造者对着第一辆不需要马的车摇头、把它视为毫无意义的新奇事物而置之不理一样，他们没有意识到，自己的方法早就过时了。这不仅仅是沃尔玛和凯玛特在处理商务的方式上存在着很大的鸿沟，有些更为根本性的变化也正在生着：就像当初铁路和电报曾经做出的转化一样无可置疑，零售业又一次被重新塑造。这一次是使用计算机在堆积如山的数据中进行搜集、筛选，然后借助于电话线，之后是人造卫星传递数据，并用一张巨型大网把商店、采购员、库房和制造厂商连接起来。这是一个正在持续进行中的变革，到20世纪90年代末，零售商们已经能够跟踪人们特有的购物方式了，他们搞出了巨幅的镶嵌画，由此不仅可以得知年轻的白人主妇、中年的单身黑人妇女，或者是上了年纪的鳏夫更推崇什么品牌和口味的牙膏，而且还可以从中了解这些偏爱的暗示——他们要选择的除臭剂。有些零售商甚至还跟踪了顾客们到过商店里的哪些地方。借助于其所谓的恰如其时（just-in-time）配货系统，零售商们正在采用激光制导的自动化系统来取代传统型的库房仓储。在这种系统中，来自工厂卡车上的货物被当场分拆并重新打包，装上另外一些卡车，这些卡车再将货物运往商店，中间几乎没有停顿。是杰克·休梅克和大卫·格拉斯这样的能够迅速抓住这些新技术内涵的人，把沃尔玛带到了这场革命的最前沿。沃尔玛的这方面领先对它的成功起到了决定性的作用，这一点是毫不夸张的。到1980年，当凯玛特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时；当有些凯玛特的店员还在用手填写订货单时，沃尔玛的店内计算机正在做着凯玛特的经理们甚至连做梦都想不到的事。休梅克把沃尔玛安置到了一条很少有人走过的数字化路径上。20世纪80年代早期，很多零售商正开始使用扫描系统跟踪销售数据，而且绝大多数使用的是一种专门为百货商开的并得到了商务部标准局支持的编码。这套被叫做光符识别的系统具有集体设计的某种特性，安装起来并不太难，但是在初期，店员们必须把每一件商品都输入一个编码。这就导致了比较长的等候结账的队伍，而备受折磨的店员们不可避免地出了很多错误。另一方面，杂货店已经开始使用另外一种更昂贵，但也更先进的系统，人们称之为统一产品编码。它就是为人们所更为熟知的、现在无所不在的条形码。利用这套系统，店员们只需简单地用扫描仪在标签上扫一下，扫描仪就会自动地读取印在包装袋或者价格标签上的一组线条，那些线条，像光符识别码一样，告诉计算机这是哪种产品以及价格。统一产品编码扫描速度更快，而且店员出错率更低。但是，它却被认为在百货商店或者普通零售商那里不可能使用。一个普通的杂货店有12000到15000种商品（包括不同规格和样式的产品）。一个普通的零售商，比如沃尔玛、凯玛特，或者西尔斯，通常都有5万到6万或者更多种商品，那时候还没有任何一种统一产品编码能有处理那么多种类商品的能力。但是，和百货商店档次较高的商品不同，沃尔玛和其他零售商经营的几乎1/3的商品在杂货店里也有卖的，这就意味着不管怎样，制造商都会把条形码印在上面。休梅克准确地预计到系统的改进会解决处理能力方面的问题。当时，沃尔玛80%的商品还是要通过配货中心（比较起来，凯玛特只有不到30%的商品来自配货中心），因为配货中心的工人们早就在服装、毛巾、被单和其他柔软的商品上贴标签了，因此休梅克知道让他们在这些商品上贴上条形码也会很简单。