2.第二章 与老员工聪明相处
职场本身就是个强者的舞台，综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。***想要别人如何对你，你就如何对待别人。先要尊重老员工，多向他讨教，因为他在公司时间长，了解的公司况也多，你尊重他们，自然他们也会尊重你，支持你的工作。
如何应对不配合的老员工
职场就是没有硝烟的战场，从未停歇过。对于年轻管理者来说，最头痛的莫过于遇到一个年纪比自己大、资历比自己深的老员工。同样，面对各方面都比自己年轻的管理者，老员工们一样会有这样那样的心理不平衡。
某电子公司销售部主任手下有5个“老兵”。老王年过50，只完成任务，额外的事绝不沾手。张辉刚刚进入销售部一年多，工作还不是很上道。剩下的三个人也是快40的人了，工作能力都还不错，唯一的问题就是不喜欢有压力。费明以前也经常跟他们一起玩点小花招，来拒绝高指标。但现在费明赵管理这个部门，销售指标不上涨怎么体现他的能力呢？费明根据每个人的优势定出了新的工作指标。可当他把计划分给5个下属时，老王以“大哥大”的身份先难了：“费明，你要当工作狂，我们可不想累死！”其他三个下属的反应也极为一致：“你这个指标定得完全不符合实际况嘛！”费明是从销售出身，当然知道指标的可行性有多大，他决定要把这个计划实施下去。
但费明很快现况比他想的严重得多：老王联合三个下属共同抵制工作计划，不仅在工作中消极对抗，而且常常对费明冷嘲热讽。年纪最小的张辉谁也不敢得罪，做起了墙头草：既顺应着这种冷暴力气氛，又在表面上支持费明。怎么曾经在一起快乐相处的同事，因为指标偏高就变得这么敌对呢？部门业绩不涨反降，费明怎么能不着急呢？
带头向费明难的老王和妻子夫刚离婚，一个人带孩子。上有老，下有小，老王觉得自己真是没有心力再去开拓什么新的指标了。何况他已经是行业里的老人，只要维护好老客户，就能完成总指标的一半。老王不明白，费明就算新官上任，也不能盲目增加指标，这不是不顾大家的死活吗？
其他三位员工对费明也是心有不满。以前一起共事的时候，大家都明白：不能达成太高的指标，不然压力会越来越大。加上现在行业不景气，完成去年的指标都不易，原指望着费明上去了，能维护原有的指标平衡，哪想到一上来就要加指标！而且这个销售部主任了解他们的况，制定的细分指标相当有依据，不完成都说不过去，“这不是明摆着要对付我们嘛！”
就这样，在原来的平级转变为上下级后，费明和他的下属们陷入了一个僵局。
曾记得有一个怕老婆的先生说过这样一句话：中华人民共和国怕老婆的不光你和我。此公的话有二层意思，一是为自己开脱，二是大家都这样，我何必觉得没脸呢。其实，在一个企业当一名基层管理者也和这位怕老婆的老公一样，处处会受到员工的反对，甚至是顶撞。和上面例子中的费明一样，张君秋也面临着同样的况。
张君秋曾在广州一家家用电器公司做销售经理，因工作能力突出，他被老板派到县级市的一个分公司开拓市场。分公司有8位同事，张君秋决定好好施展一番拳脚，完成总部交给的任务。
想不到张君秋一到分公司，就受到老员工的抵制。他通知大家下午5点钟开会，便有三个同事要请假，而且理由充分，有的正在陪客户，有的要带孩子看病，还有一个烧卧床。张君秋忍住没火，这几个都是公司的资深员工，他不想轻易得罪。更令他尴尬的是，因为对一份销售计划有意见，一名老员工当众跟他生了争执，“这里的况，我比你熟悉得多。”那名老员工振振有词，张君秋的经理权威及自尊心受到挑战，他刚了几句火，那员工甩手就走了。以后的工作该怎么开展呢？张君秋很苦恼。
“原以为当一名基层管理者是一件简单的事，没想到自己刚上任却碰了一鼻子灰。”张君秋深有感触地说道。
其实，基层管理者在面对下属不配合的况时，先要搞清楚原因。比如，因管理风格产生冲突时，最好通过沟通来解决；如果下属有意考验考验你的能力，你可一定要沉住气，让下属看到你的能力。当然，面对故意刁难的员工，要采取果断措施，比如辞退或降职，以维护基层管理者的威信。
李长锋是以公选的方式考入某政府机关任副主任的，那年他才25岁，几乎所有的下属都比他工龄长。要管好这些资深下属，除了要以德服人外，自己还要有“料”。刚上任的几个月里，李长锋尽一切机会展现自己的领导才能，针对突事件，快速制定切实可行的方案，有创新、有条理、有逻辑地陈述自己的观点。除了工作中要注意把握好分寸外，在私人关系上，不妨和下属亲密些，李长锋常利用吃饭的时间和下属聊天，谈论大家感兴趣的话题。其实，对很多中国人来说，无论你年纪大小，大家天生对上司有一种敬畏感，这时候上司如果主动走向他们，距离很容易缩小，工作自然好开展了。
周丽娟所在的部门提升了一位副主任，是她的小师妹关红，在这里工作了三年。对于提升的原因，大家私下里议论很多，周丽娟与师妹关系不错，她由衷地祝福关红获得高升，也全力配合她的工作。可是前不久，却生了一件很不愉快的事。周丽娟策划了一份广告方案，需要关红签字，没想到她却拒签，说是没创意。她以上司的口气命令周丽娟重新做一份，周丽娟心里不痛快，自己做这行五六年了，工作能力也是受到大家肯定的。当然，为了维持面子，她没有当面理论，而是在事后直接将方案拿给部门主任定夺。令周丽娟郁闷的是主任也没有给予明确的答复，只是委婉地让她跟顶头上司关红再商量一下，周丽娟陷入了两难境地。
从关红的角度来说，晋升之后，要对自己的角色重新定位。但同时要注意，行事风格、同事友谊，特别是对老员工――这些原有的东西尽量保持不变。
齐国宰相田婴，因齐宣王不喜欢他，想在自己的封地薛地筑城，展私家势力，以备不测。人们纷纷劝阻。田婴下令任何人也不得劝谏。这时，有一个人请求只说三个字，多一个字，宁肯杀头。田婴觉得很有意思，请他进来。这个人快步向前施礼说：“海大鱼”然后，回头就跑。田婴说：“你这话外有话”那人说：“我不敢以死为儿戏，不敢再说话了。”田婴说：“没关系，说吧！”那人说：“您不知道海里的大鱼吗？渔网捞不住它，鱼钩也钩不住它，可一旦被冲荡出水面，则居了蚂蚁的口中之食。齐国对于您来说，就像水对鱼一样。您在齐国，如同鱼在水中。有整个齐国庇护着您，为什么还要到薛地去筑城？如果失去了齐国，就是把薛城筑到天上去，也没有用。”田婴听罢，深以为是，说：“说得太好了。”于是，停止了在薛地筑城的做法。
齐国谋士意思很明显，田婴的长处是经营整个齐国，将齐国掌握在自己手中。以齐国为依托，就是不喜欢他的齐宣王也不能把他怎么样。反之，到了薛地，地小人少，无法施展拳脚，那便处在任人宰割的地步，不但不能保护自己，反而适得其反。俗语说：“龙游浅水遭虾戏，掉尾凤凰不如鸡。”就是这个道理。这就启示我们的管理者需要守住密切联系老员工这个制高点，才能站得高，看得远，才能有更大的作为。否则，如果把管理者比作汪洋大海中的“大鱼”，老员工比作汪洋大海中的“水”。如果“大鱼“离开“水”跑到岸上去，你同样会成为蚂蚁的口中之食，变成孤家寡人，任人宰割。
“让我感到我重要”
在我们的周围生活着两种人，一种是富人，一种是穷人。那么，穷人到底缺什么？面对这个问题，每个人都会有不同的答案。缺金钱？缺机会？缺能力？缺一个有钱的老爸？还是缺中500万彩票的运气？其实都不对，穷人缺的不是别的，是进取心，成为富人的进取心。
这和企业里的基层管理者多少有些相似之处，为什么要这样说呢？穷人缺少的是进取心而有些管理者缺少的是尊重老员工的爱心。例如，某位领导“在位”时，经常可以听到员工奉承的话，但当他即将退休时，却现员工们一反常态，不再听指挥了。如果你有机会目睹这样的“世态炎凉”的话，就应该明白，在其位并不意味着拥有了你自认为的权威。“原来他是我的上司，即使他讲了些没道理的话，也都没办法，只能忍耐。现在，他要调走了，真是太好了，以后对他那些话可以不予理睬了！”“他已经辞职不干了？好呀！这下没什么好生气的了。”如果你听到员工如此评价他的上级，那么你应该警醒一下，有了职权便喜极忘形的管理者们，最终的结果可想而知。所以，为了不使你的老员工们在背后如此说你，最重要的就是不要靠“头衔”工作，而是用你的爱心征服下属。
管理者不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作及卓越的才能。管理者能否取信于老员工，关键在于如何挥和运用自己的权威，也就是管理者影响力中的品格因素，即管理者本人的觉悟、道德、品德、人格、责任感、事业心等对全部下属所产生的影响力，这是非权力性影响因素的关键。
韦尔奇则这样解释领导者与管理者之间的差别：“我不喜欢领导所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。领导紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“领导”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中。”韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“管理者，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事做得更好；而领导者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。
罗霄是一家电子机械公司开部门的主管。他的管理者手段非常高明，他自己也受益良多。他在行动上明显地让员工感到自己很重要：“你是个优秀的人，我希望能尽力帮助到你。”
当一个远道而来的新员工初入他的部门时，他就会想到个人背井离乡，外出工作时可能遇到的不便，尽量帮助他找一个住处。他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地为员工举办生日舞会。这些事所花的时间不多，但却增强了员工的向心力。当员工本人或其家中有人生病时，他会抽空探望，并且夸奖他们工作上的成就。他的这种工作技巧，可以从他如何辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管聘用了一个员工，是一个“呆人”，对所任工作没有一点兴趣和能力。
罗主管没有把这位员工叫进办公室告诉他已经被辞退，而先向他解释，要帮助他找一个新工作以便达到“适才适用”的目的。然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司主管面谈。罗主管帮助他在被辞退后的第18天，找到一个称职又称意的新工作。
为什么要这么做？他说：“有一句格我一直铭记在心里：主管应该爱护手下每一个人。我们自己也有责任不聘用那些无法胜任的人。既然已经聘用了，至少也要帮助他找一个出路才对。任何一个人，都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是如何辞退员工，并在员工离开之前就帮助他找到另一份工作。这样做，会使所有的员工真正感觉到他的工作很有保障。用这个例子让他们知道：跟着这样的主管干活，不愁没饭吃。”
员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而是获得别人尊重、友谊需要的社会人。这就表明要管理好员工，先必须充分尊重他们。韦尔奇在实践中进一步领悟了这个道理，他在一次部门经理会议上郑重其事地告诫他的下属：“尊重每一位员工，让他们感到自己是公司里最重要的一员，这是一种激励员工的有效手段。”就以阿什多年前决定买一辆新汽车的事为例吧。
阿什一心想买一辆黑白色相间的福特牌汽车。那辆车是阿什买给自己的生日礼物。阿什钱包里装着钱，来到一家代售福特牌汽车的商行的展销厅。售货员显然看到阿什是开着一辆旧车来的，认为他买不起新车，所以他根本没理阿什，一点也不把他放在眼里。结果，阿什打定主意买那辆福特车，所以要求见经理，可当时他出去了，阿什不愿意同那个势利眼售货员一起等在展销厅里，便决定出去溜达溜达。
街对面有一家出售默库里牌汽车的商行，阿什随意进去转转。大厅里停放着一辆黄色的默库里，标价略高于福特牌汽车。然而，这家商行的售货员却彬彬有礼，对他很注意。一会儿，他得知那天是阿什的生日，便客气地请他等几分钟，就出去了。他回来后，两人接着聊了起来。他祝愿阿什生日快乐，并送给他一束红色的玫瑰花。不消说，阿什买了一辆黄色的默库里牌汽车，而没买那辆黑白相间颜色的福特。
尊重别人是基层管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重老员工开始。尊重是最有效的激励手段，尊重会使老员工感受到自己的重要性，让老员工们有一种满足感；尊重还是一种强大的精神力量，它有助于企业新老员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。正如沃森所：“通过我们对老员工们的尊重和帮助新员工们自己尊重自己这样简单的信念，我们的公司就肯定能赢利。”
与老员工长久相处
何谓管理？管为约束，无约束则无管理；理为疏理，与约束相辅相成。管理的第一要义是控制（约束）。一旦失控，就谈不上管理，如果有失控状态的生，管理者应负有不可推卸的责任。但是现实生活中有的管理者并没有承担起这个责任。往往对不规范的行为没的进行认真有力的控制，嘴上说说，文件，就像抓而不紧等干不抓一样，控而不紧等于不控，是抓一阵松一阵，表面上抓实际上松，同样不起作用。管理者从事管理工作与企业里的老员工从事其他工作一样，不应高人一等，不应神秘化，也不应有什么特殊。一句话：企业管理就是让他人做事的艺术。每一个企业的管理者既要有良好的个人能力和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染老员工，使他们在理解的基础上尊重和服从，从而增强团队的战斗力。
个人与公司的关系如同锅与碗，锅里有了碗里才会有，从管理者来说，以大局为重，在处理事务时，不凭借个人好恶、亲疏远近，应该光明磊落、一碗水端平；应该在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律己，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼。与其喊破嗓子，不如做出样子，树立榜样。大话连篇，说得多，干得少，就会挫伤老员工们的积极性。那你还怎么与老员工们长久相处？遇到困难时，管理者要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己先做到。
指挥官走在前线，战争才能取胜。国民党为什么失败？事实是，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而**的做法是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。没有人愿意跟着一个对前途绝望的将军。要成功，任何时候你都要在众人面前保持胜券在握的信心。拿破仑说：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心，但在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。毫不畏惧地向前，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能顺利到达成功的巅峰。
管理者缺乏威信，难以统领老员工工作。树立威信应当作到：必信，信必果。办事果断同时多与下属接触，但也要保持适当的距离。管理者在树立威信时，绝不能高高在上，摆官架子，谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当老员工反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许老员工们把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。在明知老员工的意见不对时，不能以势压人，以权服人，而要循循善诱，说服对方，使老员工们提高认识。管理者本人要是错了，应敢于解剖自己，反省自己。鲁迅先生说，我解剖自己比别人更严历。鲁迅先生做到了，反受世人的尊敬；管理者要是这样做了，不仅不会损害自己的威望，反而会让老员工们感到可亲可敬。
管理者要是摆架子，会令老员工们局促不安，而对那些一在上司面前就会感到紧张、拘谨的老员工，反会令其退避三舍。管理者应善解人意，以平等的姿态、真诚的态度、风趣的谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。人有两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴，目的就是让我们多听、多看、少说！要了解市场的真实况怎么办？认真地听！要了解公司老员工们的内心想法？认真地听！只有了解到各方面的真实想法，才能制定行之有效的方案，解决企业的问题。管理者在广开路的同时，切不可偏听偏信，需要认真分析，深入实地调查。
坚持能者上、庸者下的用人原则。提拔聘用有才能的，淘汰一批混饭吃的。同时也应该知道，金无足赤，人无完人。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。天地无全功，万物无全用。水至清则无鱼，对人不能苛求，太苛求，就留不住老员工们。因此必须有宰相肚里能撑船，虚怀若谷的气度。看老员工要看本质，看大节，看主流，不能求全责备，使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。
马儿要跑得快，一是给它提供充足的粮草，让它吃得膘肥体壮；二是得用鞭子，狠狠地抽，不让它偷懒。管理必须有行之有效的激励制度。做得好的，奖；做得差的，罚；作为管理者，你必须把压在身上的担子压到各个老员工们身上，不可以心太软，就好比在战场上只会打败仗的，砍头，冲到前面的重重有赏，掉队的叛变的，严惩不贷。只有做到有奖有罚，奖罚分明，你才能做到与老员工们长久相处。
我们要说的是，很多管理者其实是好人，平时对老员工要求很严，一点小错都不能容忍，但老员工要是真犯了错，要动刀子的时候，他知道要扣老员工不少钱，就开始为他们说了。权力在该用的时刻不用，这样的人其实在老员工面前是没有威信的。
在工作中，管理者一方面要以温和的态度对待老员工，对工作中的失误，应宽以待人，严以律己，在谈笑中解决问题。另一方面是绝不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。该坚持的原则就必须坚持，不能因怕影响与老员工的关系而放松管理，也绝不能因遇到暂时困难而降低标准。在处理问题时不能“多栽花，少种刺”，必须态度坚决，处罚严厉。
信任不是单方面的，你对老员工的信任有多深，老员工对你的信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢而又肝胆相照的人才。如今推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一种强大的凝聚力。每个人会有独立处理问题的能力和解决问题的方式。管理者应充分信任老员工，如果对人将信将疑，处处设防，必然伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作积极性，最后不欢而散。但是，权利过度失控导致**，对过程的适当监控是必需的。当然这种监控是指在制度、程序上的合法监控，而不是听非正常渠道的小报告。加强监控还有助于及时现工作的难点和问题，适时为老员工加油鼓气，排忧解难，从而真正上下一心，拧成一股绳，顺利乃至出色地完成工作。
赢得人心和尊重
北风和南风比试，看谁能把行人身上的大衣吹掉。为了获胜，北风用劲全力吹出了凛冽的寒气，但行人把大衣裹得更紧了；而南风则徐徐吹动，行人觉得春意暖人，就脱掉了大衣，因此南风获胜。这就是“南风法则”。在企业中，往往赢得员工尊重的手段不是威力，而是温暖人心的“南风”。
王戎小时候就聪明过人。一天，他同村里的孩子跑到村外去玩。忽然，孩子们不约而同地欢呼起来，原来，他们现前面不远的路边，长着一棵李子树，树上长满了鲜润的李子，诱人极了。孩子们争先恐后地跑到李子树下，几个动作快的，眨眼之间就像灵巧的猴子一样爬上去了。只有王戎在后面慢慢地走着，来到李子树前，也只是站在那里，晃着大脑袋看着，既不捡掉在地上的李子，也不爬上树去摘。上来，你傻站着干什么嘛？孩子们在树上兴奋地招呼他。王戎摇摇头说：我不要，这树上结的果子不好吃，也许全是苦的呢。这时，树上和地上的孩子都拿出最大最红的李子尝了尝，哇！大家全都不约而同地吐了出来。真的，真的太苦了！王戎，你吃过吗？你怎么知道这些李子是苦的呢？孩子们连声问道。王戎不慌不忙地说：你们想想看啊，这棵李子树就长在路旁，每天来来往往的行人很多。如果树上结的李子不是苦的，那不是早就该被人摘光了吗？
古人说：桃李不，下自成蹊，说的是有德行的人就像好吃的桃子和李子，虽然不表白什么，或者即使不在大路边，也会招来无数追随的人踊跃投奔，踏出一条新路来。
德是维系管理者与被管理者相互关系的思想纽带，是被管理者愿意聚集于管理者麾下并忠诚于管理者的感基础。在管理活动中，德包括两个方面的内容，一是管理者以自身的品行感召他人、德范天下。二是管理者通过向被管理者灌输一定的道德观念使被管理者自我管理、使被管理者之间互相约束。我们常说“半部《论语》治天下”，这一方面说的是管理者要有德，要诚意、正心、修身、施德，施仁政；另一方面还要加强对被管理者的德育、教化，创造出一种有利于管理活动实施的社会氛围或组织文化。
人们常说：得道多助，失道寡助，这里所说的道，就是指管理者的德，而德会像吸铁石一样把人心紧紧吸附在管理者周围，并使他们安心为管理者效力。
《左传》中有个《曹刿论战》的故事，曹刿问鲁庄公：何以战？公曰：衣食所安，弗敢专也，必以分人。对曰：小惠未遍，民弗从也。公曰：牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。对曰：小信未孚，神弗福也。公曰：小大之狱，虽不能察，必以。对曰：忠之属也。可以一战。面对齐国的进攻，曹刿清醒地认识到，靠小恩小惠和乞求神灵都是不管用的，而必须要施德于民、凝聚民心，才“可以一战”。曹刿所论的这场战争，就是中国历史上着名的齐鲁长勺之战。
人们常说：其身正，不令而行，其身不正，虽令不行。这也充分说明了德在管理活动中的重要吸附作用。岳飞是众人皆知的德才兼备的好干部，他忠孝仁义，精忠报国，麾下聚集了一大批能征善战的将领，时人有“撼山易，撼岳家军难”的美誉。在他的带动下，岳家军八百破十万，以少胜多，无坚不摧，收复了大片沦陷的国土。项羽也是位魅力超群的领导，他打仗身先士卒，平日里可以为长疮的士兵吸脓，所以，在巨鹿之战中，将士们破釜沉舟、以一当十，项羽以三万人马大破秦军三十万主力，奠定了反秦斗争胜利的基础。尽管今人存在着岳飞是不是愚忠、项羽是不是妇人之仁的争论，但岳家军和江东子弟的历史功绩是不可抹杀的，成就这些历史功绩的德也是无可争议的。
俗话说，皇帝额前跑下马，宰相肚里能撑船，作为一个管理者，一定要有广大的胸襟和恢弘的气度，才能容得下人、用得好人。李斯在《谏逐客疏》中说：太山不让土壤，故能成其大；海河不择细流，故能就其深，王者不却众庶，故能明其德。
秦穆公是春秋五霸之一，在他执政期间，他以有容乃大的王者之心，极力搜罗天下人才。他用五张羊皮换来了虞国人百里奚；礼聘了晋国人骞叔；重用了西乞术、白乙丙和公孙枝等人。这些文臣武将虽然来自其他诸侯国，但都能为秦国死心塌地地效力，使秦国的政治、军事蒸蒸日上。
百里奚在相秦期间，内修国政，教化天下，恩泽施于民众。作为诸侯国的大臣，百里奚劳作不乘车马，暑热不张伞盖，在都城里行走不用车马随从，不用甲兵护卫。这种平易朴素的品行，不仅为百官树立了榜样，也以实际行为感动了百姓。到他死后，秦国男女流涕，童子不歌谣，春者不相许。在用人方面，百里奚举荐有才德的贤士；在外交上，百里奚施德于诸侯，树立秦国的威信，为秦穆公称霸奠定了基础。秦穆公十三年（公元前647年）晋国生饥荒，请求秦国接济粮食，秦穆公询问群臣该怎么办，有人认为应当借机伐晋。百里奚不同意，说"天灾流行，国家代有。救灾、恤邻、道也。"最后，秦穆公采纳了百里奚的意见，运粮食给晋国。秦国粮船从雍都到绛（今山西翼城东南）络绎不绝。这就是历史上着名的泛舟之役。晋国的百姓吃到了救命粮，无不感激秦国的恩德。
管理者要追求利益的最大化，被管理者也要追求利益的最大化，管理者想控制更多的胡萝卜，被管理者想得到更多的胡萝卜，那么，怎么来平衡这种关系呢？这就要求管理者与被管理者进行感的沟通。你看，你虽然只有两个胡萝卜，但我也只有两个呀；你看，还有人没有胡萝卜呢，你是不是可以把你的胡萝卜分一个给别人啊？其实，只要胡萝卜分配得公平，管理者不多吃多占而眼睁睁地看着被管理者挨饿，这就算是管理者有德了。这样，被管理者就乐意被管理，并在管理者的德育下，愿意把多余的胡萝卜分给不够吃的被管理者。
解除老员工的尴尬
客户流失已成为很多企业所面临的尴尬，他们大多也都知道失去一个老客户会带来巨大损失，也许需要企业再开十个新客户才能予以弥补。但当问及企业客户为什么流失时，很多企业老板一脸迷茫。在经济展形势动荡或不确定的今天，这样的事例不胜枚举。究其原因，大多数企业是在对待老员工的事上出了问题。
公司刚刚成立不久，尹正峰就进入公司做部门助理，进公司一年后的某一天，尹正峰的主管匆忙离职，他这个助理临时抗下部门一切事，在接下来的三年时间里，尹正峰努力工作，迅速成长起来，能够独当一面处理所有事。正当他在努力地工作着，沉浸在工作带给自己的快乐和满足的时候，公司为了扩大规模引进了外界金融资本，投资方以最快的速度开始扩建公司，在各个关键部门岗位选派新的管理人员，尹正峰的部门也不例外，于是像他这样的老员工，老的骨干力量一下子全部成为二线人员，甚至是被裁员，由于尹正峰这个部门的特殊性，部门二线人员是没有任何决策权的，眼看着自己辛苦努力建立起来的部门，自己却变得越来越多余，公司经营状况也是日趋下滑，这种尴尬和心痛是无语表的，对公司的这份留恋让尹正峰迟迟没有离开。
管理者极少会面对面与老员工沟通，互相都害怕难堪与尴尬，互相逃避，互相为自己保全面子、留后路。于是各种意见默默地增长，加深了互相的幽怨，直到“交给上天安排”。造成各种疑问的原因有许多种，老员工与管理者双方往往都认为责任更多地在对方身上。虽然作为个体的老员工必然有出现各种问题的可能性，但是作为企业的管理者，势必承担着不可推卸主要责任。
自称“老员工”的小刘不是因为年龄大，而是因为到这公司奉献青春已经五年整了。小刘之所以把养家糊口的平庸工作也自诩为奉献，不是因为他真的自愿为这个单位无私作了什么，只是因为没有编制，即没有任何保障的况下，一点都不打折扣的工作了五年，这算不算是一点奉献呢？没有这种经历的人真就不知道这期间的尴尬。
小刘总是被人提醒你是没有编制的。一旦公司给员工一些奖励时，同事总要在埋头沉浸于得到后满足的同时再抬头关心的问他怎么没有，小刘也只能心虚的解释大概是因为自己没有编制吧。其实他也知道同事是真的关心自己才问的，只是听的人由于处境的困顿而对此过于敏感了。当过年过节时，别人都充满期待的去领取礼金、礼品时，小刘总是既期待又焦虑。因为他没有编制，所以面对这等绝佳消息，再根据以往的经验，你会很知趣的先让别人打听清楚，有没有你的份。好不容易打听到有分子，你还是要担心是不是跟他人的一样多。跟别人一样呢就万岁，要是比别人少了，心里还很不舒服，活儿一点也没比别人少干，效率也差不多，怎么得到的就比人家少呢？
经过这五年的苦战，终于入了编，可尴尬还不少。入编初，公司要给小刘和新员工一块儿办理入编手续，所以不时地看到有关新近人员的通知。一旦有什么通知，小刘都会在接到这则消息后的第一时间赶过去，这样做主要是因为他一直认为人家办事也不容易，总要积极配合一下，更何况是为你办呢？再说这关系到自己入编呢，高兴还来不及呢，怎么可能怠慢？可是小刘几次热的赶去都被委婉的告知，不需要他的材料了，因为人家已具备。尽管当时还是满脸笑容的转身离开，可内心总有种莫名的失落与不快。现在想想，可能失落是因为自己忙了一场却没派上用场，不快是因为有点埋怨他们的通知不够具体，让自己白跑了一趟。
由于许多公司自以为已经完全拥有了老员工而逐渐忽略老员工的感受与价值，渐渐地，企业在员工变“老”后，不再愿意正面而直接的面对，所以老员工在企业的眼里，是“他们”而不再是“你们”，是“老婆”而不是“爱人”。
由于一纸通知，张风阳就得离开了他工作了36年的岗位。辛辛苦苦工作了36年，为的就是在老的时候能够安享晚年，可是一纸通知，摧毁了张风阳苦心工作数十年想要实现的心愿，他在天命之年被单位一脚踢出大门。
“这一张通知单，我就被一脚踢出了单位大门，毁了我经营了36年的心愿。”张风阳谈起自己的遭遇时，举起粗糙的右手边讲边比划。1978年，在部队呆了6年的他退伍回了家，之后便成为某电力公司的电管员，在这个岗位上他一干就是20年，拉杆、铺线成了他的家常事，直到电力部门合并，他仍然重复着同样的工作。
12年前，国家实行了电网改造和电力体制改革，张风阳便成了某供电局的职工，并且一直在供电所从事电力维护和电费收缴等工作。“但在2008年他们要我签订一份一年的固定劳动合同，我不签。在2009年10月，供电局下书面通知，要和我解除劳动关系。我工作这么久了，他凭啥和我解除劳动关系？”张风阳说。
张风阳工作了30多年，却难以成为外人眼中的“高工资”者。作为一个电管站长，他一个月只能拿到1000块钱，其中各种花销都是自己承担，一个月也剩不下什么钱。“国家制定的同工同酬显然没有执行，干活时都是供电局的，拿工资时区别就出来了，我们1000块，别人四五千。还有，国家法定退休年龄是60岁，工作十年签订无固定期限劳动合同，这些在我们身上都没有得到执行，不光是我一个，我身边还有好多这样的职工，他们的生活也很困难。”
为了维护自己的权益，张风阳找到劳动争议仲裁。很快，仲裁委下了裁决书，支持张风阳的仲裁申请，并要求供电局和张风阳签订无固定期限劳动合同，补2010年初3个月的工资共计3300元。但供电局于2010年6月1日上诉到法院要求撤销仲裁。“法院在2010年8月做了一次调解，但没有协商好，后来在11月开了一次庭，最后也没了下文。我找过好几次法院，他们都说在调解。”张风阳表示，法院开庭审理后应该尽快作出判决并将判决书送到当事双方手上，但现在离开庭已经过去近两个月了，法院还没有给他下判决书，为此，他多次找到主审法官，但得到的答复一直是还在协调中。“都协调好几次了也没结果，审判后还要协调？”张风阳认为，如果是他和供电局打个颠倒，案子早就判下来了。
张风阳在供电系统工作了30多年，就算在合并后他的工作年限也超过了10年，按照劳动法的规定，现在单位就应该和他签订无固定期限劳动合同，而单位却以年龄过大为由要和他解除劳动关系，“我怎么也想不通，凭啥就把工作了30多年的老员工就这么解聘了，而且停止缴纳养老、医疗等社保，我才55岁，国家规定60岁才能拿到养老金，这剩下的5年我该怎么办，工作30多年，到最后被别人一脚给踢了。”
企业使用资本软暴力“卸磨杀驴”，但你无法用道德来对这种行为进行谴责，无法用“老员工是财富”来进行感规劝。所以一切非法律的手段只能是苍白无力的。
“没有不合格的员工，只有不合格的管理者”，并不是说老员工都是无可挑剔的；这个观念的侧重点在于管理者如何对老员工进行培养与增值。
新员工vs老员工
大学毕业后，就要正式进入职场了。在老员工带新员工、新员工学习上位的期间，双方总需要有一段时间进行磨合。初入职场，很多新员工都面临一个问题，如何快速融入团队？但是往往有部分职场菜鸟却做得很不好。
李扬在一家媒体公司的视频直播部门工作，已经上班三个月了。说是被招来做访谈节目的主持人，可进公司后却觉自己只是他的小跟班，给他打打下手罢了。他只要做好选题，剩余的活李扬全得包，而他要做的就是在一旁指指点点，挑李扬的不是，最后在聚光灯下享受所有的光鲜。至于李扬要出镜主持，那是痴心妄想，他总跟主管说李扬的能力还有待提高，而去承担节目流程中的相关工作是最好的锻炼机会。
再怎么说自己也是名牌大学传媒专业的毕业生，做网络直播主持人不是小菜一碟吗？可有他在，自己肯定没有出头的机会。幸有上天垂怜，因为他出差，主管决定让自己做当期节目。节目做得倒也顺利，可他一回来立即就到主管那里挑了自己一大堆错，比如主持风格不稳重，现场把控能力欠缺，表过于丰富……节目自己来做，风格自己来定，为啥非要一本正经，商业访谈就不能加点娱乐的味道？但结果却是主管听了他的挑拨，还没等自己去申辩就宣判结果：“你的型、着装习惯、访谈风格都不太符合这档节目的定位。因此团队决定还是让你先做前期的准备工作，等你适应了这里的一切再做调整。”没有突破、没有创新，这档节目必然走向灭亡，可他们却坚守着自以为是的风格，还就此“判我死刑”！从那以后，李扬就一直做他的小跟班，即使他出差，也不可能成为临时替补的人选！
新员工有新的想法是好事，但是缺乏大局观，很多想法就显得不合时宜。老员工指出你的错误，无非是希望你能尽快补足，以后才能担起大任。其实，熟悉工作流程，了解部门的行事风格，这是新员工加入新团队以后的要工作。而“让合适的人做适合的事”则是管理者提高团队合作效率所坚持的一项原则。新员工应当理解、服从领导的工作分配，而非一味地追求自我。当然，作为管理者也应该给新员工展示个性的机会，对其新的观点要宽容考虑，切勿揪住小错不放，就此否定新人在某方面的能力。
每一天每一天，那个老员工的声音总是无时无刻地缭绕在我的耳边，宛如耳根旁的蚊子嗡嗡作响，让我恨不得一巴掌拍死他。手头的事还没忙完，他就突如其来地让我干这干那，更何况诸多事都是和我本职工作无关的。凭什么要我清理桌面，难道你们招的是保洁员？正是这些突如其来的事常常让身为公司新人的我头痛不已。
我是一名中小型企业的新员工，本应该为得到一份新工作而高兴才对，可是我却始终笑不出来。原因就在于身边的“老人”总爱惦记着我，不知是嫌我没事干，还是故意捉弄我，总喜欢在我专心致志做事的时候突然打断我，要求我做些和手头工作无关的琐事。如果只是公事也罢了，就连倒茶送水、缴费充值、清洁桌面等份外事都要我来代做。“新人嘛，多做一些事，技多不压身哦！”老人们这态度是不是还算替我着想？是不是我好好扫地，练就一身本事将来可以和环卫阿姨一起竞聘？还可以进个国企，弄个编制，享受很不错的福利待遇？或者是不是也可以给500强的ceo做秘书？我多才多艺，不仅练过扫地，还经常给人泡茶呢！
作为一名新人，谁不想表现得更加积极，谁又敢对“老人”安排的事说“no”。可我的忍耐也是有限度的，本来已经为手头的事忙得不可开交了，还被要求做点婆婆妈妈的琐事，索性把我变成一条八爪鱼得了！
在新员工刚上手时，给他们做一些基础性工作，他们往往嫌重复简单，从而不动脑筋不思考，机械地完成任务，难以悟出这些基础性工作的要义--只有完成每一项基础工作，才能充分接触到这份工作的各个层面，对工作职责有更透彻的理解。至于分派一些与工作无关的琐事给新人，这可是新员工表现亲和力和凝聚力的好机会。
新员工爱抱怨做事时不被信任，总觉得背后有一双眼睛盯着自己，每隔一段时间就收到邮件追问，倍感老人不肯放权。而老人对新人埋头按照自己的方式做事的行为很无语--不按规范不走流程全凭自己一套办事怎么成！
我不知道是招了个新人回来，还是招了个王储回来--伺候这位新人比伺候老板还难。跟老板产生分歧，还能摆事实讲道理据理力争；这位新人有点什么想不明白的事，你把道理讲成大英百科全书，他仍坚守在他的神秘国。展策略、部门目标、行业规范、公司流程……他觉得不在他的理解范畴和做事风格之内的，统统可以忽略不计。
我在做事过程中对其稍加关心，多多跟进一下，他回复的邮件永远是“了解”、“知道”，不会超过3个字，全然不知道他的项目进行到了哪里。那天我问了一句“有没有遇到困难和困惑”，他居然就在msn上委屈地抱怨，觉得自己“不被信任”。眼看着就要到deadline了，我在时间节点前提醒催促他，他一脸自信满满的样子，向我保证能“按时交货”。结果他交出来的结果和预期目标南辕北辙，整个团队都要因为他的方向错误而加班加点调整修正。
老员工适当的询问进程是关心，可是过多的询问不就是对我们的不信任吗？谁做事时喜欢被人盯着呢？
职场新员工才有着老员工所不能及的看问题的角度和思维方式。职场老员工要激新员工的新鲜想法，也要循循善诱，帮助新员工看到其想法在实现的过程中该如何遵循规范的流程和制度。而新员工要理解，那些必要的告知和沟通并非老人对你不信任，而是为了了解任务完成进度，便于统筹规划，从而保证部门目标一致，漂亮地交出成绩单。身为职场人，就应该有专业的做事方法。师傅带徒弟，总希望徒弟早点出师，所以老员工不愿意给新员工太多调整时间。于是有了“老员工指责新员工缺乏主动性，新员工抱怨老员工太苛刻”的纠纷。
重视老员工的态度和绪
企业凭什么去迎接挑战，凭什么去争取机遇？人才，还是人才，企业与企业的竞争归根到底是人才的竞争。怎样才能吸引优秀的新员工？怎样才能留住优秀的老员工？
如果问一名老员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激、不是为了那点工资早走了……凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征--能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。
长沙市靖宇中路一店店长范叶艳在班组建设中，十分重视员工凝聚力，她在四家门店任店长期间，员工团结互助，精神振奋，积极上进，先后培养出12名店长、1名店长助理，带出了一个个和谐的团队，形成了在门店班组建设中独特的工作方法。
真心帮人是范叶艳凝聚员工工作法的基础。要凝聚员工，真心帮人是前提。她在工作中总结出了“四必谈与五必访”的做法。四必谈，即员工思想闹绪必谈、新进门店员工必谈、员工工作进步必谈、员工之间闹矛盾必谈。五必访，即新进员工必家访、员工生病必家访、员工家属生病必家访、员工家属出意外必家访、员工表现退步必家访。在她任职的每一个门店，她对每一位员工都真心帮助，坚持做到一是真心付出。凡员工家中有事或遇到困难，她都给予热帮助。每年遇到学生中考、高考，只要门店员工有子女参加考试，她都会自己去替他们顶班，让员工陪子女考试。去年5月的一天，门店有一位老员工的女儿生小孩，她得知后，让那位员工安心在医院陪他女儿，自己立即赶到店里顶班。今年6月，有一位员工的丈夫生病住院，她又替员工顶班，让这位员工在医院陪自己的丈夫。事后，这些员工都十分感激她。她说：你们不用感谢，如果要感谢的话，做好各自的工作就是对我最好的感谢。
管理者虽然可用威胁等高压手段迫使老员工服从命令，但这种方式必定会让老员工产生反抗心理，消极地工作或抵制领导，进而降低工作效率，影响组织整体的利益。最高明的办法应是像日本的某些企业那样，让老员工心甘愿地加班、奋斗。不过，要达到这种境界，管理者就必须时时注意和了解老员工的需求、绪、态度等等，并及时调整自己的策略，如此才能最大限度地激老员工的工作热、积极性和创造力，从而使下属老员工，领导工作是要使组织获利，也使每位老员工获利。
有时，制订或施行某些计划之前还必须听取老员工的意见，尤其是那些在员工当中有一定威信的老员工的意见。如果无法得到他们的理解和支持，管理者就很难顺利开展工作，而且当这项计划最后不了了之时，管理者的威信也会受到很大的打击，这是身为企业基层管理者最大的失败，也是管理者最不愿意面对的结果。
一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家民营企业，不到两年的时间，他便成长为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。他的部门主管很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的组长。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。”
一件小事，让公司培养人才的苦心尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到管理者的失职之处呢？我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他是与你朝夕相伴的战友。你应当真正地为他们着想，绝不是偶尔的一些问候并让他们知道你很关心他们。
日本的企业非常注重老员工对企业的态度，管理者都想尽办法培养老员工的归属感和新员工的忠诚心。为了照顾老员工的绪，有些企业还设立了“出气室”，目的就是帮助对管理者不满的老员工将怒气泄出来，使他们能以平衡的心态投入工作。在“出气室”中，设有每一个管理者的模拟人像，心怀不满的老员工可以痛殴它一顿或大骂一通，直至消气。
管理者为什么要重视老员工的态度和绪呢？一旦老员工感到被冷落、被压制或是心怀不满时，就很可能倒向管理者的对手，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。
一个不而喻的真理是：堡垒最容易从内部攻破，这是因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御上的弱点，所以老员工反叛常会给企业带来致命的危机。例如，在《三国演义》中，张飞之死不就是因为他对待士兵过于粗暴严苛，从而激起士兵谋反吗？每一位管理者都应牢记这个教训。
管理者虽然的计划对政策的成败至关重要，但要使计划变成现实，还需老员工的努力与付出。如果管理者所创造的成绩像长城般雄伟，那么每位老员工的辛勤劳动就是一块块砖石，慢慢堆叠出雄伟的长城。如果说管理者是一个部门舵手，那么老员工便是那一根根划动的桨，带动船只逐渐前进。
因此，若是缺乏老员工的努力，即便管理者有再好的计划也是空谈。所以，身为管理者，一定要多留意老员工的态度，绝不放任老员工心生反感，否则必会对整个组织或个人的事业展造成大问题。
新任管理者怎样与老员工相处
作为企业一名刚刚上任的基层管理者，要充分的了解手下的每一名老员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说士为知己者死。一个能够充分了解属下老员工的基层管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个优秀的管理者。
刚到任的管理者想要了解老员工，要分为三个步骤：
步骤一：了解老员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解老员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
步骤二：当手下老员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给他们雪里送炭，这就表明你对老员工的认识更进一步。
步骤三阶段：知人善任。能使每个老员工在其工作岗位上挥最大的潜能。给自己的老员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，刚上任的管理者与老员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
刚上任的管理者一般都有原企业工作一些既定的工作方法，比如强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理者一意孤行，听不进新企业老员工意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听老员工的心声，也是团结他们，调动积极性的重要途径。一个老员工的思想出了问题，会失去工作热，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，管理者应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的老员工也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
管理老员工就像开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理老员工也是如此，特别是刚上任的管理者，你要让老员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意老员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理他们。而对于刚上任的管理者而，责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理老员工，也不能用既定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理管理中的新况，就必须要有超越陈规的魄力和能力。
尺有所短，寸有所长，每个老员工在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，新上任的管理者在用人时先要了解每个老员工的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
管理者不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个老员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出老员工的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地与老员工相处。
对老员工的管理最终要落实到他对管理者的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使老员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的老员工，特别是管理比自己更优秀的老员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
一个人能多做正确的事，少做错误的事，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求老员工不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。管理者应鼓励老员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许老员工失败。当下属冒险犯了小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
在企业中，新员工与老员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。管理者要时刻关注新老员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。同时，管理者应建立正常的公开的信息渠道，让新老员工多接触、多交流、有意见正面沟通。