第三节 本田宗一郎：在竞争中进步（2）

这就是本田的风格。本田从来不使事态的发展超出其控制能力，因而得以在动荡的世界里实现稳定发展。

二、控制供应量

控制供应量，是本田摆脱库存的一大妙招。如此一来，本田就不需要刺激销售量了。

根据美林证券（MerrillLynch）的统计，本田在在各大汽车制造商中销售方面的花费最少，而与整个行业平均1747美元的促销金额相比，更是微不足道。

低廉的促销开支和较高的需求量也提高了本田汽车的二手车价值，这意味着本田出租车辆的价格相对比较便宜。

如果说丰田的精益管理已经让人们领略了日本企业对于成本的控制，那么本田对于此的功力更是让人不得不佩服。本田所采取的一条生产线要同时生产四种不同产品的做法，恐怕在世界上是绝无仅有。

据了解，基于这样的生产模式，本田的两条生产线上，每过六辆同样的车型便要更换到另一套生产模式，以生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆；每过六辆车，更换的过程需要50秒，这个时间可以再生产一辆车。

而本田对于“浪费”这50秒的理解是，“牺牲一辆车，带来的是稳健的发展基础。”这种做法无疑能为本田极大地节约成本，因为它可以根据每款车在市场上的销量情况，及时调整某一款车的产量。

本田之所以能够这样做，也是因为其产品线比较短，车型少。

为防备递增产量的策略出现偏差，本田还有一个平衡供需的应急计划。

本田公司曾经安装过一个被称为UltimateFlex的新的生产系统。在福特等其他汽车制造商通过指定自己的每家工厂生产一种车型来提高生产力的时候，本田翻建了旗下的各家工厂，使这些工厂几乎都可以在生产线上生产本田各种型号的汽车。

如果奥德赛厢型车的需求量下降，本田可以迅速调整位于阿拉巴马州的工厂的生产结构，增加使用相同零部件的SUV车或其他车型的生产量。

在大批量生产方面，本田在北美可谓优势尽显。它现在正在开拓细分市场。以Element为例，该车型外形结合了流行冲浪板以及传统的运奶卡车的线条的特点。Element是面向新新人类──自婴儿潮时期以来最大的首次拥有汽车的消费群体──的大胆尝试。

在大学校园内和海滩停车场考察一段时间后，本田的设计师们设计出一款具有乐高玩具的风格及内部深陷的车型。因为新新人类们通常会拒绝直接向他们定位销售的产品，因此，本田十分谨慎。

但是Element的价格看上去很合理──介于万美元和万美元之间。本田宣布计划只生产大约5万辆，使得Element车型又供不应求。

三、独特的销售网

1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。

为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，把重点放在55000家自行车零售商店。

因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又能刺激自行车的销售，加上适当让利，就一定能取得成功。