资本的“贸易”

管理学的书籍通常不会把资本经营和管理的道理单独列出来研究，这是像《首席财务官》那样的书籍该做的事情，但是《长大》一书必须把这个问题单独提出来，作为一个章节，因为它是影响公司长大的重要环节。我们只是强调3个观点，都是长大公司应该遵循的原理：其一，长大公司是善于资本“贸易”的公司；其二，长大公司是善于辨别数字“假象”的公司；其三，长大公司是善于融资的公司。我们专门讨论过招商局集团的战略，这是一家典型多元化经营的公司，但是早期它每进入一个产业后，都会完全在经营层次上控制它，并且当做自己的实业一步一步经营。这些产业包括地产、电信、金融、港口、玻璃、铝材、集装箱、桥梁、公路、卫星、钢材、氧气、铁路等。问题是，没有哪家公司能够对每一个行业都非常精通，但是资本却不同，它可以无限渗透到任何行业之中。也就是说，长大公司是善于资本运营的公司，它们把资产和资本当做商品不断地参与交易，买进和卖出，并且从中获取溢价利润。在这一方面，做出表率的公司当然是通用电气公司。这辆战车不断需要以收购的方式补充燃料，它每年收购一百多家公司。但是，不要以为通用电气收购这些公司是为了长久经营下去，它买进来的目的更主要是为了以后高价卖出去。1985年—2000年期间，通用电气公司％的年均增长率中有整整4％来自于收购交易。就公司规模而言，现在几乎没有哪家公司能够达到与通用电气一样的业绩，并且为利润增长做出如此重大的贡献。它还在实施规模更大的收购计划，计划花费超过53亿美元收购海勒金融（HellerFinancial）公司。在所有的资本交易中，通用电气金融服务集团（GECapital）就好比汽车发动机，也是最为如饥似渴的收购者。过去15年来，该部门一直保持22％的年增长率，这一数字使其他部门6％的增长率相形见绌，而且金融服务集团的营业额占通用电气公司营业额的50％。它仍在目不转睛地注视着诸侯割据的金融服务领域，寻觅出现在其中的最佳收购机会。对通用电气来说，并不担心买进来的业务经营不下去，因为它买之前就已经计算了卖出去的方法。做不到业内前三名就卖掉，成了通用电气公司的戒律。每当通用电气从售出一家子公司或其他资产中赚了一大笔钱时，它由来已久的做法是，在同一季度里拿出一大笔可自由支配的投资或是一笔重组费用，这样能使净收益稳步上升，而不是比上一个季度猛然增加一大块。资本的买卖交易是长大公司的日常举动，这时常是解决危机和继续长大的驱动剂。你可以研究一下全世界工商业的案例，有多少家大公司在考虑长大时，想到了买？又有多少大公司在面临危机时，想到了卖？IBM公司在1992年为西尔斯公司承担80亿美元的IT外包业务时，就开始构建自己的网络系统，也即后来所说的“IBM全球网络机构”。它是世界上最大的互联网服务供应商，是一份无与伦比的资产和摇钱树，最后以50亿美元卖给了美国电报电话公司公司。在1992年以来的IBM大变革中，郭士纳不知道卖掉了多少IBM的资产，接着用换来的现金又不知道买来了多少软件公司、技术公司和服务机构。2000年，它把硬盘制造业务以超过20亿美元卖给了日立公司，紧接着就以超过30亿美元买进了普华永道公司咨询服务部。20世纪80年代以来，新闻集团绝对是资本贸易最活跃的媒体公司了，不断买入的新资产让它变得越来越大，同时又让它必须通过出售一些资产来换取现金，解决债务问题。1990年，该公司宣布它背负着八十多亿美元的债务时，公司的业绩一路下滑，全世界的银行都焦躁不安，恨不得立即飞到新闻集团董事长默多克身边，吸干这个贪婪资本家的血。过去，默多克到处拿着自己控制70％澳大利亚新闻业和40％英国新闻业的资格，说服全球的银行家不要忽视他的公司破产对世界经济的重要影响，他到处“劝说、欺骗、奉承、企求各家银行”。他最后一次利用撒切尔夫人的关系，合并了英国卫星广播公司，得到新的筹资砝码。1991年初，他重新获得146家银行的新协议，一次筹集了76亿美元的资金，解决了暂时危机。但是又面临新的利息压力，他出售了《星报》50％的股份（他的第一家美国报纸），福克斯公司的部分权益，而且卖掉一批杂志，其中包括《纽约》、《17岁》、《新女性》、《肥皂剧周刊》等。这些买入和出售行为维持了新闻集团的平衡。我们不想把近些年大公司的资产买卖全部一一列举出来，像记录“资本贸易史”一样。但是，我们可以启示所有志在创立长大公司的经营者，要保持公司的灵活性，以“资本买卖”的心态，而不是以“实业经营”的心态积极参与资本交易。