第九章 激励前进力量的灯塔(2)

在第二章中我们曾用“行业英雄、企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”们，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资，开除员工，污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者他们思考更为宽广的问题——在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的企业领导者总是在考虑，既然我在做一项伟大的工作，我就应该考虑企业组织的发展，并且经营目前和未来的资源。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。比如，宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉?普罗克特与肥皂制造商詹姆斯?甘布尔于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人。3他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看重这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服务（甚至达到俯首贴耳的地步）是诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客户服务时尚要早80年。威廉?休利特和戴维?帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫?拉森这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”大部分中国企业的现任领导者都是相当幸运的，因为他们几乎都对企业创业过程有着直接的影响，他们中的绝大部分并不是企业的接班人，而是企业的创业者。也因此，他们幸运地拥有创业者特殊的权利：决定企业究竟把什么作为价值观。我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性——并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律，弘扬人性、创造力与个人价值的企业。作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。4企业领导者也不一定非要把下面这些观念作为企业的价值观：客户服务（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业的经营活动和企业战略可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题：■你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？■如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？■你能想像得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？■如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？■如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流和创新”作为价值观而争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。我们想通过这个讨论说明：组织不应该为了迎合市场的变化而改变自己的价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持自己的价值观。  [返]